The Show
Must Go
on, & on, & on.

100%죠. 매크로 측면에서 우린 운이 좋아요. 진짜 글로벌한 수요가 있어요. 주요 국제 아티스트들이 전 세계 어디든 투어할 수 있게 됐고, 동시에 K-pop, 라틴, 컨트리 같은 지역 아티스트들도 글로벌해졌어요. Spotify, Apple Music이 음악을 어디든 배포하고, TikTok, YouTube, Instagram이 아티스트를 발견시키고 바이럴화시키죠.

공급 쪽도 변한 게 없어요. 아티스트들은 투어로 먹고살아요. 녹음 음악이 본격화되기 전 시대로 돌아간 거죠. 수요와 공급이 만나는 다이내믹은 그 어느 때보다 강하고, 시간이 갈수록 더 강해질 거예요. 우리 일은 그 수요와 공급을 어떻게 연결할지 알아내는 거죠.

100%. We've got great macro demand trends, truly global demand now for our music... regional acts, K-pop, Latin, country are now truly global. Because of the distribution of Spotify and Apple Music... they discover the artists, they go viral. On the supply side, nothing's changed in the sense that artists are making their living on the road. It's back before recorded music was the big jump.

최근 보도들은 매우 일화적이고 misleading해요. 지난 3주간 정말 강한 수요가 이어지고 있어요. 숫자 알려드리면 — 현재까지 약 1억 1,900만 장 팔렸어요. 지난 3주에만 1,150만 장. 작년 동기간보다 더 많이 팔린 거죠.

그래서 작년 대비 더블디지트 ahead로 트래킹 중입니다. 매크로 기준으로 강력하게 보이고요. 우린 paranoid해서 — 언론이 약세 보도하면 모든 측면을 다 살펴보는데, 그런 신호 없습니다. 작년만큼 sell-through 강력하고, 티켓 볼륨은 작년 대비 substantially 초과.

현재 스타디움, 아레나, 앰피시어터 — 모든 메이저 venue 타입에서 더블디지트 ahead. 취소율도 historical 1~2% 유지.

결국 콘서트는 여전히 "affordable luxury"예요. $500 넘는 티켓은 미국 전체의 단 2%인데, 언론은 그것만 보도해요. $50 이하가 30%, $50~$100이 30%, $250 초과는 10%. 평균 get-in price는 $34~$35. 2019년 대비 +18%인데 인플레는 +30%. "40년 전엔 $20에 봤다"는 헤드라인은 그 사이 인플레를 무시한 거고요.

In the past 3 weeks... we're at about 119 million tickets sold so far. This year, we've sold 11.5 million tickets in the past 3 weeks. That's more than we sold over that 3-week period last year... Our get-in price is $34, $35 on average in the U.S. across all of our shows. That's up about 18% from 2019, while inflation is up 30%.

페스티벌 비즈니스는 10년 전과 매우 다릅니다. 컨트롤 못하는 변화는 받아들이고, 비즈니스 모델을 진화시켜야죠. 그해 헤드라이너가 누구인지에 영향받지 않는 "영혼이 있는 페스티벌"은 소수고, 대부분은 헤드라이너 중심이에요.

현실은 헤드라이너들이 아레나/스타디움에서 벌 수 있는 돈이 10년간 늘었으니, 페스티벌 출연료도 같이 올라갔어요. 그래서 페스티벌 경제학은 두 가지로 굴러갑니다 — ① 스폰서십, ② 프리미엄 기회.

다행히 이 두 영역은 우리가 capability에 많이 투자한 곳이에요. Russell과 팀이 페스티벌 스폰서십 판매를 world-class로 키웠고요. 프리미엄 경험도 최소 5년 obsess해왔어요. 10년 전 플레이북을 그대로 돌리면 "전부 비싸졌고 돈을 못 번다"고 느껴지죠.

The festival business is very different today than it was 10 years ago... The economics of a festival are getting driven by 2 things. One is sponsorship. And two is your premium opportunities... Russell and the team are absolute world-class at selling sponsorship... We've talked at least 5 years now obsessed over premium experiences.

미국과 영국이 콘서트 침투율 최고 시장이에요. 나머지 시장 — 심지어 서유럽조차 — 침투율이 미국/영국 대비 1/2, 1/3, 1/4 수준이에요. 즉 2배, 3배, 4배 성장 여지.

라틴아메리카 — OCESA를 beachhead로 지난 5~6년 엄청난 확장. 그래도 surface만 긁었어요. 거대한 인구, 음악 지향적 문화. 거대한 성장 가능성.

아시아 — 우리 기준으로 더더욱 underpenetrated. 일본에선 HIP 인수, Kaori 영입으로 진전. 매우 focused. 일본에 훨씬 많은 활동 들어갈 거예요. 서유럽도 mature하다고들 하지만, US가 10년간 hyperlocal로 성장한 것처럼 — 우린 그 same opportunity를 Europe에서 보고 있고, 공격적으로 추진 중.

2x, 3x, 4x growth that you can still get in those markets... tremendous expansion in Latin America over the past 5 or 6 years using OCESA as our beachhead... brought in Kaori with the HIP acquisition. We're very focused now... you'll see a lot more activity being driven into Japan.

100% 그렇습니다. 두 가지 생각법 — 첫째, 미국 외 상위 75개 도시 중 47개가 modern arena 부재 또는 underpenetrated. 거대 시장이 arena 한두 개 더 가질 여력이 있는 곳들. 그게 starting opportunity. 75개는 시작이고, 우린 top 200까지 보고 있어요. 그게 가장 큰, 가장 쉬운 시장들 — fan base 보장.

둘째, 멕시코 사례. 작년 stadium 30여 dates을 멕시코에서 했는데, 10개 도시에서. OCESA 친구들도 "우린 멕시코시티만이 아니었구나, 9개 도시 더 있구나" 깨달음. 과달라하라에 새 venue 짓는 중이고요.

5~6년 전략 기간으로 보면, venue 전략 가속하지만 "5년 후에도 같은 자리에서 글로벌 TAM 얘기할 것". 다만 pipeline 풀면서 더 smart해질 거예요.

47 out of those 75 are either lacking an arena of any kind of modern form or underpenetrated... We probably go to the top couple of hundred... we ended up doing stadium shows in 10 cities. We just putting a venue into Guadalajara.

엄청난 기회예요. 독일에서 성공한 플레이북을 그대로 — promoter 비즈니스 먼저, 그 위에 sponsorship, 그리고 콘서트 강세로 ticketing 비즈니스. LatAm은 매우 fragmented. 우리가 major player로 진입할 기회. 콘서트와 페스티벌 강세 leverage.

아시아도 마찬가지로 매우 fragmented. 일본 — "머지않아 ticketing 시작" 명시. presale로 비즈니스 establish하고 거기서 빌드아웃. 향후 몇 년간 Ticketmaster 기회 — 정확히 두 곳: LatAm과 Asia.

It's a massive opportunity... we'll follow the same playbook that we followed in Germany... Latin America is very fragmented. We think there's the opportunity for us to come in and be a major player on the ticketing side... we expect to be able to be in Japan before long doing ticketing... Latin America and Asia.

맞아요, 기술과 product 백그라운드를 가진 사람. product에 obsess. 우선순위 1번은 fan experience 개선. 고수요 on-sale 처리, 봇과의 전쟁 — 봇이 아닌 fan에게 모든 가능한 티켓이 가도록. 돈이 걸려있으니 부정행위 인센티브가 크고, 우린 글로벌로 더 많은 tool을 롤아웃 중.

venue, 스포츠 팀, 아티스트용 새 tool 계속 개발. product mindset으로 모든 stakeholder의 pain point 묻고 다님. 플랫폼 측면에선 — 새 시장 deploy가 훨씬 빨라짐. 일본 예전엔 "3년 계획 얘기하자"였는데, 신임 President는 "1년이다. 연말까지 티켓 판다. 완벽하지 않아도 좋다. 한정적이어도 좋다. 1년 안에 판다". 역사적 접근법 깨고 있어요.

조직 변화도 진행 중 — streamline, product 개발 방식 변경, AI tool로 historical barrier 무너뜨리기. 앞으로 훨씬 빠른 속도 보실 거예요.

Number one is continuing to improve the fan experience... how do you continue to fight bots?... He's obviously been making some changes organizationally. He's streamlining. He's changing the way in which product development occurs using a lot of AI tools to help break down some of those historical barriers... Japan would be, let's talk about our 3-year plan to get there. And he said, no, we have 1 year.

하나 빠뜨리셨어요 — 디퍼드 레브 high-20s 성장, $5B+ GTV 대표. 그러니 underlying은 말씀보다 더 robust해요.

올해 Ticketmaster 강한 해 될 거예요. 콘서트 강해서요. 일회성 headwind 몇 개 — secondary 비즈니스 tightening 변화, reorg severance, 일부 legal issue. 펀더멘털로는 Ticketmaster 비즈니스가 history상 best shape. premier global product. 매우 높은 renewal rate, 신규 client 추가 속도. 5년 plan에서 base case로 글로벌 확장하며 mid-single-digit growth 이상 유지 예상.

You left out our high-20s growth in deferred revenue representing over $5 billion of GTV... underlying is even more robust... a few onetime headwinds, changes that we made in the secondary business to tighten that down, some of the reorganizational things that have severance, a few legal issues. But fundamentally, I think the Ticketmaster business is in the best shape it's ever been in.

DOJ와 우리는 "왜 Ticketmaster가 성공했나"에 대한 fundamental하게 다른 관점을 가졌어요. 우리 관점: best ticketing platform이고, venue가 exclusivity 원해요 — single provider의 단순함, 특히 그 single이 best인 경우. DOJ 관점: exclusive 계약이 경쟁을 차단해 unfair. 그래서 "시장이 결정하게 두자" 합의.

exclusivity 완화, non-exclusivity 허용. 기술 측면에서 super easy — 다른 ticketing provider가 티켓 배포하면 우리 백엔드로 validate. 누가 맞는지 알게 될 거예요. 우린 여전히 대부분 venue가 exclusivity를 원할 거고, 그 exclusivity가 우리와이길 원할 거라고 믿어요. 다른 사람들이 맞다면 — 그것도 알게 되겠죠.

핵심 focus: best product 만들기. 글로벌로 그렇게만 하면 효과적. 일반 이벤트의 20~30%가 미판매. 우리가 신경 쓰는 건 어떻게 그 미판매 티켓을 더 팔까. 몇몇 venue가 일부 티켓을 다른 primary marketplace로 보내기로 해도, 그게 우리 성공의 결정 요인 아니에요.

Our view has been, well, it's the best ticketing platform... venues want exclusivity. They want to deal with the simplicity of a single provider... we will relax that exclusivity. We'll push to have some nonexclusivity... if another ticketing provider is distributing tickets, we'll validate those tickets... we continue to believe that most venues are going to want exclusivity, and they're going to want that exclusivity to be with us... You continue to have 20% to 30% of tickets unsold on a typical event.

좋은 소식 — Jordan과 팀이 지난 10년간 per-cap 끌어올린 게 엄청나요. $16 per-cap vs $46 per-cap은 완전히 다른 비즈니스. 앰피시어터 경제학의 큰 부분이 이제 venue 운영에서 와요.

venue 개방해서 3rd party promoter 들어오면 — 콘서트 사이드 우리 쇼 수는 약간 줄겠지만, 앰피시어터 운영에는 incremental하게 큰 이익. 자신 있게 — 개방이 makes sense. 예전에도 고려 중이었는데 legal morass에 갇혀서 깊이 못 들어갔어요. settlement의 일부로 결정한 거고, 산업에도 우리에도 fine.

$16 per cap different it is very different than when you're in your $46 per cap business... opening the venues and having third-party promoters will may reduce a bit the number of shows that we do on the concert side, but it will obviously directly benefit our amphitheater operations where we'll make a lot of money on an incremental basis... we're comfortable that it makes sense for the industry, and it will be fine for us.