29분기 연속 성장의 신화 e.l.f. 뷰티. 핵심 브랜드가 8년 만에 처음으로 휘청인 지금, 창업 12년 차 CEO 타랑 아민(Tarang Amin)은 오히려 더 공격적이다. rhode·관세 환급·해외 백스페이스를 무기로 그는 "소비 심리에 갇히지 말라"고 말한다.
시장은 "가격 내리면 마진 깎이는 거 아니냐"를 걱정한다. 그런데 CEO는 "그 노이즈는 관세 환급 앞에서 무의미하다"고 못박았다. 작년에 부당하게 낸 관세를 돌려받는 일회성 현금이며, 이미 일부 수령을 시작했고 가이던스엔 미반영. 이 돈이 P&L에 어떻게 들어오느냐가 FY27 마진 서프라이즈의 핵심 변수다.
스킨틴트 가격을 $18에서 $14로 내리자 판매량이 40%, 최근 몇 주는 60%까지 뛰었다. 핵심은 전면 롤백이 아니라 '탄력성 높은 SKU만 선별적'으로 내린다는 점. 밸류 소비자층의 가격 반응이 이렇게 즉각적이라는 건, 매크로 약세 국면에서 e.l.f.가 쥔 가장 강력한 카드다.
"저가면 무조건 통한다"가 아니었다. CEO 진단: 프레스티지 대비 '명확한 기준점(frame of reference)'이 있는 제품만 먹힌다. $10 립오일 스틱(프레스티지 $48 대비)은 대박, $5 컨실러(비교 대상 없음)는 미지근. 즉 핵심은 가격이 아니라 '앵커링 가능한 가성비'. 가을 신제품을 이 기준으로 재편 중.
rhode는 세포라 도어의 20% 미만에서 $390M 순매출을 냈고, 비보조 인지도는 아직 한 자릿수. e.l.f.는 같은 인지도를 13%→45%로 끌어올린 트랙레코드가 있다. 유통 확대(유럽 19개국) × 인지도 상승 = 성장 여력이 곱셈으로 열린다.
$500M 승인 중 약 $150M 집행, $350M 잔여. CEO가 직접 "주가와 펀더멘털의 디스커넥트"를 언급하며 매입을 단행했다. 경영진이 현 주가를 명백한 저평가로 보고 있다는 명시적 신호.
이번 주 내내 화두였던 '약해진 소비자' 속에서 사업과 카테고리를 어떻게 보는가
먼저 배경부터요. e.l.f. 뷰티는 22년 된 회사입니다. 거의 22년 전, "화장품을 인터넷에서 1달러에 팔겠다"는 다소 무모한 아이디어로 출발했어요. 다들 창업자들이 미쳤다고 했죠. 아이폰도 없던 시절이라 인터넷으로 화장품을 판다는 게 말이 안 됐고, 1달러로 돈을 번다는 건 더더욱. 그런데 그들은 방법을 찾아냈습니다. 그 사이 사업은 진화했지만, "모든 눈·입술·얼굴을 위해 최고의 뷰티를 누구나 누릴 수 있게(accessible) 한다"는 20년 넘은 핵심 철학은 그대로입니다.
그 덕에 엄청난 성공을 거뒀어요. 가장 최근 29분기 연속 순매출 성장을 보고했습니다. 7년 연속이고, 분기 평균 최소 20% 성장이죠. 간판 브랜드 e.l.f. 코스메틱은 그 7년간 시장점유율을 900bp 이상 끌어올렸습니다. e.l.f. SKIN은 이제 미국 스킨케어 톱11 브랜드고요.
인수도 두 건 했습니다. 3년 전 인수한 Naturium은 현재 미국 톱50 중 가장 빠르게 크는 스킨케어 브랜드로, 매출을 글로벌 소매 기준 $250M 이상으로 두 배 넘게 키웠습니다. 그리고 작년 8월 인수한 rhode — 헤일리 비버의 브랜드죠. 제가 본 브랜드 중 가장 경이로운 축에 듭니다. 지난 회계연도에 연환산 $390M 순매출을 냈고, 그게 세포라 도어의 20% 미만에서 나온 숫자예요. 세포라 북미·영국, 호주·뉴질랜드 [Mecca]에서 세포라 역사상 가장 성공적인 론칭이었습니다.
올가을엔 유럽 전역에 rhode를 론칭합니다. 어려운 소비 국면에서도 우리가 계속 성공한 이유는, 소비자에게 압도적 가치를 주기 때문입니다 — 프레스티지급 품질을 그 가격의 일부로요. 평균 단가는 약 $7, Naturium은 약 $18(매스티지), rhode는 엔트리 프레스티지. 가격대는 달라도 품질 대비 모두 '접근 가능'합니다. 그리고 무엇보다, 저를 가장 설레게 하는 건 포트폴리오 전반의 막대한 여백(white space)입니다.
매스티지(masstige)는 'Mass(대중) + Prestige(고급)'의 합성어로 '대중적 가격의 고급 브랜드'를 뜻해요. e.l.f.는 화장품을 가격대별로 3층으로 쌓아놨습니다 — e.l.f.($7, 초저가) → Naturium($18, 중간) → rhode($20대, 엔트리 고급). 한 소비자가 지갑 사정에 따라 '브랜드를 떠나지 않고' 위아래로 옮겨다닐 수 있는 구조죠. '화이트 스페이스(white space)'는 아직 진출 안 한 빈 시장 = 성장 여백을 말합니다.
우리에겐 지속 가능한 4대 경쟁우위가 있고, 넷 다 다음 7년에도 똑같이 유효합니다.
① 주인의식을 가진 팀과 고성과 문화. 우리는 모든 직원에게 매년 주식을 부여합니다. 전 직원이 의미 있는 주주죠. 그 결과 몰입도가 차원이 다릅니다 — 97%가 e.l.f.를 일하기 좋은 곳으로 추천하고, 94% 이상이 강한 몰입을 보입니다. 직원 1인당 순매출·조정 EBITDA가 경쟁사와 비교가 안 됩니다.
② 가치 제안(value proposition). e.l.f. 코스메틱 평균 단가는 약 $7인데, 레거시 매스 경쟁사들은 약 $11, 프레스티지는 $20 넘죠. 핵심은 10년간 매년 품질을 더 좋게 '엔지니어링'해 왔다는 점입니다. 즉 타협이 없습니다 — 프레스티지급 품질을 가격의 일부로. 그리고 가치는, 경제가 어떻든 항상 유행합니다.
③ 강력한 혁신 엔진. 프레스티지 최고 제품과 커뮤니티의 니즈에서 영감을 얻어 'e.l.f.식 변주'를 더해 압도적 가성비로 내놓습니다. 그 결과 색조 화장품에서 22개 세그먼트에서 1위 또는 2위를 차지하고 있죠.
④ 파괴적 마케팅 엔진. 우리는 Gen Alpha·Gen Z·밀레니얼 사이에서 압도적 1위 브랜드입니다. 커뮤니티가 사는 곳에 함께 살고, 새 플랫폼의 개척자가 됩니다. 우리는 종종 "뷰티 제품을 파는 엔터테인먼트 회사"라고 말합니다.
전 직원 주식 부여가 투자 포인트인 이유: 직원이 곧 주주이니 '주가=내 돈'이 됩니다. 그래서 1인당 생산성(매출·이익)이 경쟁사보다 압도적이고, 이는 같은 매출을 더 적은 인력으로 낸다 = 구조적 고마진의 원천이라는 뜻이에요.
22년 역사에서 우리는 거의 모든 분기 성장했습니다. 못 한 건 2018년 두 분기뿐인데, 그때는 가진 게 e.l.f. 코스메틱 하나뿐이었어요. 한 사업이 삐끗하면 회사 전체가 휘청였죠. 지금은 훨씬 풍부한 포트폴리오가 있습니다.
인수 기준은 극도로 높습니다. 우선 우리 비전 — '규범을 깨고, 문화를 만들고, 커뮤니티를 잇는' 다른 종류의 뷰티 회사 — 에 부합해야 합니다. 대부분 브랜드가 여기서 탈락하죠. 그리고 우리는 인수 시 시너지를 전혀 가정하지 않습니다. 오히려 그 사업을 훌륭히 키워온 팀 전체를 그대로 데려옵니다.
rhode가 예시입니다. CEO 닉 블라호스(Nick Vlahos)와는 클로락스 시절부터 20년 지기예요. 창업자·팀 전원이 합류했고, 우리 역할은 '팀을 강화하는 것'입니다. 세포라 진입을 앞두고 거래를 닫기도 전에 현장 영업팀 구축을 도왔고, R&D 과학 역량을 보강했죠. 그래서 e.l.f.·Naturium·rhode·e.l.f. SKIN 각각에 전담팀이 붙어 동시다발적 성장을 추구할 수 있습니다. 우리는 '밀어붙이는' 게 아니라 창업자 비전을 '당겨주는(pull)' 모델입니다.
소비재 35년 경력에서 rhode는 장기 궤적을 가장 확신하는 브랜드 중 하나입니다. "rhode가 셀럽 브랜드라 곧 식는 거 아니냐"는 질문을 가끔 받는데, 저로선 의아합니다. 헤일리 비버는 단순 셀럽이 아니라 제가 만난 가장 사려 깊은 창업자 중 한 명이에요. 미감, 본능, 브랜드 모든 면에 대한 관여도가 남다릅니다.
rhode를 끌린 이유 하나: 출시 3년도 안 돼 단 10개 제품, DTC만으로 $212M 순매출을 냈다는 점입니다. 이런 궤적은 본 적이 없어요. 세포라 북미·영국, 호주·뉴질랜드 론칭은 그 유통사들이 다뤄본 어떤 브랜드보다도 몇 배 높은 수치였습니다.
지속성의 근거는 두 가지. 첫째, 기본 제품력 — 재구매율과 월별 누적 성장이 탄탄합니다. 둘째, 매 후속 론칭이 직전보다 크다는 점. 모멘텀이 계속 쌓입니다. 그런데도 비보조 인지도는 아직 한 자릿수예요. e.l.f. 코스메틱에서 우리는 인지도를 13%에서 45%로 끌어올린 경험이 있습니다. 즉 인지도를 키우는 법을 압니다.
FY26에 세포라 도어의 20% 미만에서 $390M을 냈고, 올여름 유럽 19개국으로 갑니다. 세포라는 전 세계 모든 매장에 들이고 싶어 하지만, 우리는 규율 있는 단계적 확장을 고수합니다. 그래서 사람들이 rhode를 걱정하면 저는 웃어요. "rhode보다 걱정할 게 훨씬 많을 텐데요." rhode는 정말 경이로운 브랜드입니다.
DTC(Direct-to-Consumer)는 백화점·마트 같은 중간 유통 없이 자사 웹사이트에서 소비자에게 직접 파는 것입니다. rhode가 'DTC만으로 10개 제품으로 $212M'을 냈다는 건, 유통망에 깔지도 않은 상태에서 이 정도였다는 뜻 → 이제 세포라(오프라인)·유럽으로 깔리면 같은 브랜드 파워가 유통 면적만큼 증폭된다는 시나리오예요. 비보조 인지도(unaided awareness)는 보기 전에 소비자가 스스로 떠올리는 비율 — '한 자릿수'라는 건 아직 대중 대부분이 모른다 = 인지도 성장 여백이 그만큼 크다는 의미.
헤일리에게 큰 공을 돌립니다. rhode는 "정말 좋은 것, 하나씩만(one of everything really good)"이라는 철학 위에 세워졌어요. rhode에 새로 들이는 건 오직 그녀가 직접 쓰고 진심으로 믿는 제품뿐입니다. 제품마다 수십 차례 시안을 거칩니다.
비교 대상으로 거론되는 일부 브랜드는 SKU가 100~150개죠. rhode는 그쪽으로 가지 않습니다. 고도로 큐레이션된 상태를 유지합니다. 동시에 지난주에도 새 혁신 라인을 온라인에 선보였고 반응이 뜨거웠어요. 핵심은 제품 수 늘리기(proliferation)가 아니라, 소비자에게 의미 있는 품질을 맞추는 것입니다.
소비가 보합~저성장으로 약해졌다. 무엇이 문제고, 어떻게 다시 불을 붙이나
4대 펀더멘털 — 팀·가치·혁신·마케팅 — 순서로 짚겠습니다.
[가치] 작년 한때 최대 170% 관세에 직면했고, 전 포트폴리오에 $1(즉 15%) 가격 인상을 단행했습니다. 표면적으로는 성공적이었어요 — 15% 올렸는데 물량은 한 자릿수 중반만 감소. 단, 최근 몇 달 소비 심리 악화로 감소폭이 다소 커졌습니다. 그래서 우리는 '가격 디스커버리'를 진행 중입니다. 작년 $18에 나온 스킨틴트를 $14로 테스트하니 판매가 40% 이상, 최근 몇 주는 60%까지 뛰었어요. 이건 작년 8월 인상의 전면 롤백이 아니라, 특정 품목·특정 가격에서 반응이 좋은 곳만 선별적으로 조정하는 것입니다.
[혁신] 솔직히 이번 봄 혁신은 8년 만에 처음으로 내부 기대치를 하회했습니다. 그래도 카테고리 톱10 론칭 중 2개를 이미 보유 중이에요. 차이를 보면, 우리는 프레스티지 대비 명확한 기준점(frame of reference)이 있을 때 가장 잘합니다. $10 립오일 스틱(유일 비교 대상이 프레스티지 $48) — 즉시 통했죠. $9 멜팅 립밤(프레스티지 $24) — 역시 대박. 반면 $5 컨실러는 '비교 대상이 없어' 바이럴이 기대만 못했습니다. 그래서 가을 라인은 기준점이 더 명확한 제품으로 재편 중이고, 이미 4개를 온라인에 시딩했습니다.
[마케팅] 혁신에서 바이럴이 보이면 그걸 증폭해 수요를 지속시킵니다. 우리의 초능력 중 하나는 속도 — 커뮤니티가 원하면 아이디어에서 시장 출시까지 6개월이면 됩니다.
[팀] 중요한 인사를 단행했습니다. CMO 코리 마키소토(Kory Marchisotto)를 e.l.f. 브랜드 President로, 새 CMO로 오시야 사부르(Oshiya Savur)를, 그리고 Chief Technology & AI Officer로 엑타 초프라(Ekta Chopra)를 임명했습니다. 엑타는 작년 가장 성공적인 SAP 전환을 이끌었고, AI를 전 워크플로에 심는 데 열정이 있습니다.
'가격 디스커버리(price discovery)'란 무작정 다 내리는 게 아니라, "어떤 제품을 얼마로 내리면 사람들이 얼마나 더 사는지"를 실험으로 찾는 것입니다. $18→$14로 내렸더니 판매량 +60% = 매출은 오히려 늘 수도 있다는 뜻(가격 -22% × 물량 +60%). 이렇게 '내려도 이득인 제품'만 골라 내리는 것이 포인트예요. 그리고 '프레임 오브 레퍼런스(frame of reference)'는 소비자 머릿속의 '비교 기준'입니다. "$48짜리 프레스티지 제품이 $10? 미쳤다"처럼 비교 대상이 또렷할 때 가성비가 폭발하고, 비교 대상이 없으면($5 컨실러) "싸긴 한데… 그래서?" 반응이 미지근하다는 것 — e.l.f. 혁신 성공의 진짜 공식입니다.
늘 겹칩니다. 우리는 특정 프레스티지 '시즌'에 의존하지 않아요. 가장 큰 혁신 중 일부는 프레스티지에서 10~15년간 존재하던 제품이 최근 바이럴이 된 경우입니다. 립오일도 10년 넘게 있던 카테고리가 팬데믹 이후 폭발했고, 카모 컨실러도 프레스티지에서 15년간 성공한 제품이었죠. 비결은 'e.l.f.식 변주 + 훨씬 나은 가성비'입니다.
색조·스킨케어는 소비자 몰입도가 어떤 소비재 카테고리보다 높습니다. 식품·반려·홈케어 다 해봤지만, 뷰티만큼 소비자가 자기 의견을 적극적으로 알려주는 곳은 없어요. 그래서 우리 혁신 파이프라인은 최소 3년 앞을 봅니다(과학적 매핑). 동시에 커뮤니티가 특정 영역에서 급증 신호를 보내면 즉시 시점을 당기는 별도 레인을 둡니다. 작년 브론즈 드롭스를 1년 당겨 6개월 만에 내놓았듯, 지금 FY27에도 추가 혁신을 끌어오고 있습니다.
가격 조정·혁신 투자·원가 인플레는 '27 가이던스에 명시적으로 반영돼 있지 않다
두 번째 질문부터요. 우리 가이던스 철학은 "초기 가이던스는 언제나 바닥(floor)"입니다. 지난 7년간 순매출 가이던스를 약 1,500bp(15%p) 초과 달성했고, 조정 EBITDA도 비슷합니다. 무엇이 반영됐든 안 됐든, 우리가 내는 초기 숫자는 강한 확신의 산물입니다. 29분기 내내 보수적이었고요.
그리고 "가격 디스커버리의 마진 영향은?"이라는 질문을 받으면 조금 답답합니다. 전 라인이 아니라 특정 품목이고 탄력성을 보는 거라고 답하지만 — 더 중요한 건 다들 잊고 있는 사실입니다. 우리는 작년에 낸 관세 $58.5M을 돌려받습니다. 이미 일부 수령을 시작했고, 이 돈은 가이던스에 없습니다. 가격 디스커버리든 인플레든 혁신 추가 지원이든, 우리가 물량 성장을 위해 하는 모든 활동 비용을 이 $58.5M이 충분히 메우고도 남습니다.
지난해 잘못 낸 일회성 관세를 올해 환급받는 거예요. 즉 물량 성장을 강하게 밀어붙일 '실탄(dry powder)'이 생긴 겁니다. 가격 디스커버리니 인플레니 하는 노이즈는, 이 관세 환급 앞에서는 무의미합니다.
이미 일부 받았고 확신이 높습니다. 우리는 일찍 줄을 섰어요. 다만 많은 기업처럼 정확한 수령 일정·캐던스는 알 수 없습니다. "다음 지급은 언제냐"는 100개의 질문이 나올 텐데, 그건 모릅니다. 확실한 건, 우리가 대기열에 있을 뿐 아니라 이미 받기 시작했다는 것입니다.
"가이던스는 항상 바닥"이라는 말의 무게: 지난 7년간 실제 실적이 회사가 제시한 목표를 평균 15%p 웃돌았다는 트랙레코드가 있어요. 그러니 보수적 숫자를 '진짜 한계'로 오해하면 안 된다는 신호. 더 중요한 건 $58.5M 관세 환급금 — 작년에 '잘못' 낸 관세를 돌려받는 일회성 현금인데, 이게 회계 목표(가이던스)에는 안 들어가 있습니다. 즉 가격 인하·마케팅에 쓸 '비밀 군자금'이 따로 있다는 것. 시장이 "가격 내리면 마진 빠진다"고 걱정할 때, 회사는 "그 비용은 환급금으로 다 메운다"고 받아치는 구조입니다.
해외는 우리에게 막대한 기회입니다. 현재 해외 비중은 20%에 불과해요. 경쟁사들은 약 70%가 해외인데 말이죠. 카테고리로 보면, 색조 1위 로레알 브랜드는 글로벌 소매 $5B을 120개국에서 냅니다. e.l.f.는 약 $2B을 단 16개국에서 내고 있어요. 장기 잠재력이 얼마나 큰지 보이시죠.
큰 시장은 미국·캐나다·영국·독일 4개국입니다. 영국·독일은 작년 어려웠어요 — 영국은 프로모션 환경 심화, 독일은 전년 Rossmann 대형 론칭의 기저효과. 하지만 Q4에 두 시장 모두 의미 있게 회복됐습니다. 영국은 마이너스→플러스로 전환, 독일은 DM 입점으로 강하게 플러스. 두 시장 모두 ACV 커버리지가 70%를 넘으면서 비로소 'e.l.f. 풀모델'을 가동할 수 있게 됐어요. 인지도 광고를 조금만 틀어도 즉각 결과가 나왔습니다.
신규 시장 시딩 전략은 두 갈래입니다. ① 승자와 함께 이긴다(win with the winners) — 세포라(멕시코·GCC에서 작년 최고 론칭 2건), 아마존, 미국 TikTok Shop. ② 국가별 규율 있는 순차 진입. 미국에서 타깃→월마트(5~6년 뒤)→얼타로 단계적으로 넓혔듯, 해외도 같은 방식입니다. 여전히 거대한 백스페이스가 남아 있습니다.
ACV 커버리지(All-Commodity Volume)는 "그 제품이 살 수 있는 매장이 시장 전체의 몇 %인가"를 매장 매출 규모로 가중한 지표예요. ACV 70% = 사실상 주요 유통망을 거의 다 깔았다는 뜻. e.l.f.의 공식은 "일단 매대를 충분히 깐 뒤(ACV↑) 인지도 광고를 튼다"는 것 — 깔지도 않은 상태에서 광고하면 사고 싶어도 살 데가 없으니 낭비죠. 영국·독일이 이제 막 ACV 70%를 넘겼다 = '광고 가속 페달'을 밟을 준비가 됐다는 신호입니다. $2B을 16개국 vs 로레알 $5B을 120개국 — 이 대비가 핵심: e.l.f.는 적은 나라에서 이미 큰 브랜드라, 나라 수만 늘려도 성장 여백이 어마어마하다는 뜻.
최우선은 기존 포트폴리오의 유기적 성장 실현입니다. Naturium만 해도 톱50 중 최고 성장 스킨케어이고, 얼타·Shoppers Drug Mart·Boots·세포라(호주/뉴질랜드)로 발을 넓혔고, 최근 월마트에도 들어가 막대한 기회가 있어요.
M&A 기준은 극도로 높습니다. Naturium·rhode 같은 게 또 나타난다면 — 극히 드물지만 — 인수할 겁니다. 대차대조표는 매우 튼튼하고요. 자본 배분 1순위는 브랜드 투자, 2순위는 전략적 확장.
그리고 우리는 기회도 잡습니다. 최근 몇 주간 자사주 $50M을 추가 매입했어요. 주가와 펀더멘털 사이에 괴리가 보일 때요. $500M 승인 중 약 $150M을 집행했으니 아직 $350M 여력이 남았습니다. 1순위는 명확히 브랜드지만, 지금처럼 주가가 펀더멘털과 미래를 반영하지 못할 때는 기회를 잡습니다.
두 가지입니다. 첫째, 시간에 걸친 성과의 일관성. 당장의 소비 심리에 갇히기 쉽지만, 우리의 핵심 경쟁우위는 견고합니다. 둘째, 우리 앞의 여백(white space).
저는 CEO 12년 차인데, 포트폴리오의 강함과 남은 백스페이스를 생각하면 지금이 그 어느 때보다 회사의 미래에 설렙니다.