낸드는 더 이상
'낸드'가 아니다.

완벽한 도입이네요. 플래시 메모리 세그먼트에서 일어나는 변혁적 다이내믹을 말씀하셨는데, 이게 재밌게도 스토리지 시장의 또 다른 세그먼트를 떠올리게 합니다. Dave, 당신이 Western Digital에 있을 때 HDD에서 정확히 같은 다이내믹을 보셨었죠.

'24~'25년 시점, HDD 시장이 데이터센터·AI 컴퓨트 고객 주도로 옮겨가고, 니어라인 드라이브의 기술·성능 리더십이 인정받고, 엑사바이트 수요가 연 20~30% CAGR로 성장하는 상황에서 구조적으로 공급이 타이트한 환경이 만들어졌습니다. 당신이 그때 빌드-투-오더 모델을 도입했고, 멀티 분기 → 멀티 년 계약으로 발전시켰는데, 지금 플래시 고객들과 락인하는 계약이 그것과 굉장히 유사해 보입니다. NBM(New Business Model)이 HDD 플레이북에서 따온 페이지인가요?

여러 플레이북에서 페이지를 따왔다고 생각해요. 그리고 정말로 비즈니스를 깊이 이해하고, 가치 드라이버가 뭔지, 고객이 우리 기술을 어떻게 쓰는지, 비즈니스 모델을 어떻게 정렬할지에 관한 것입니다. 지속 가능한 투자와 가치 전달이 가능하도록 정렬되어야 하고, 고객은 지속적으로 우리 제품의 혜택을 받아야 합니다.

두 시장은 비슷합니다 — 공급 다이내믹을 잘 이해하고 시장을 과잉 공급하지 않는 데 신중해야 한다는 점에서. 하지만 NAND 비즈니스는 HDD와는 좀 다릅니다. HDD는 훌륭한 비즈니스고, 제가 거기 있던 시간이 좋았어요. 제가 만든 변화들이 효과를 발휘하고 있고, 두 회사 다 잘하고 있다고 생각합니다.

NAND 산업은 디바이스·컨슈머·클라우드를 가로지르는 매우 넓은 고객 베이스를 가지고 있어요. 다양성이 많고 수요 드라이버가 다양합니다. 이게 정말 좋은 비즈니스인 이유죠.

기술이 환상적이에요. NAND 비즈니스에서 우리는 기술이 극도로 확장 가능하다(scalable)는 거대한 어드밴티지를 가지고 있어요. R&D와 생산성 게인을 통해 막대한 추가 공급을 전달할 수 있죠. 그냥 캐파를 늘리는 게 아닙니다.

그래서 핵심은: 첫째, 그 기술과 투자에 대한 공정한 리턴을 얻는 것. 큰 투자입니다 — IP뿐 아니라 캐펙스 측면에서도. NAND 자체 정의부터 제조, SSD 빌딩, 백엔드까지 — 프랜차이즈로서 우리가 다 소유하고 있고, 지난 20~25년에 걸쳐 빌드해왔습니다.

현재 환경에서 우리는 항상 — 우리 비즈니스 모델을 고객의 비즈니스 모델과 어떻게 정렬할까 — 를 생각합니다. NAND 산업에서 이 모델들은 잘 정렬되지 않았다고 주장하겠어요.

우리 비즈니스 모델은 — Luis와 저는 매일 10년 시야로 결정을 내립니다. 팹을 지으면 매우 오랜 기간 동안 리턴을 받아야 합니다. 그런데 시장은 전통적으로 분기별로 경제성이 결정되는 시장이었고, 변동성이 컸어요. 그래서 누군가는 항상 "내가 받아 마땅한 걸 못 받고 있다"고 느꼈죠 — 장기 투자 유인이 부족하거나, 제품이 충분치 않다고 느끼거나.

우리는 이걸 매우 깊이 생각합니다. 이 비즈니스 모델들을 어떻게 정렬할까. 이게 NBM의 정수입니다.

우리는 장기적으로, 성장을 위해, mid- to high teens 성장률을 위해 투자합니다. 이건 매일 어제보다 더 많은 웨이퍼를 생산한다는 뜻이에요. 매일 더 많은 비트가 나옵니다. 매일 그걸 팔아야 해요. 이 거대한 자산을 켜놓고, 끄고 싶지 않아요. 끄는 게 매우 비쌉니다.

이게 고객의 비즈니스 모델은 아니죠. 그들은 "예측 가능한 기반에서 어떻게 소비할까"를 생각하지 않습니다. 그래서 시장이 결국 분기별 클리어링 프라이스로 결정되었고, 모든 변동성·사이클리컬리티가 거기서 나왔던 거예요.

우리가 하려는 건 세 가지입니다 — (1) 공정한 리턴, (2) 사이클리컬리티 제거 또는 감쇠, (3) 성장. 지난 분기 78.4% 그로스 마진, 가이던스는 약간 더 높게 — "attractive neighborhood"에 와 있다고 말할 수 있습니다.

전통적으로 사이클리컬리티에 대처하는 방법은 "재고를 현금으로 바꿔야 한다, 비즈니스 운영에 현금이 필요하다"였어요. 우리는 그 모델에서 벗어나려고 합니다. 대차대조표를 강화하고, 현금 준비금을 쌓고, 그 순간이 오면 우리에게 재무적 이익이 있는 계약을 체결하고 있어요. 그저 "뭘 해야 하지?" 하고 고민하는 게 아니라.

세 번째는 성장 — 모두가 이걸 원합니다. 좋은 점은, 우리 비즈니스는 성장할 거라는 거예요. 그건 논쟁의 대상이 아니에요. 논쟁은 "얼마나 빨리 성장할 것인가"입니다. 빨리 성장하면 나머지 두 개가 망가지죠. 그래서 이 세 가지를 어떻게 밸런싱하느냐 — 그게 NBM이 하는 일입니다.

참고로 Luis와 저는 둘 다 소프트웨어 비즈니스를 많이 운영했어요. 하이 스케일 리커링 레비뉴 소프트웨어. 그 비즈니스들은 매력적이고, 우리보다 살짝 다른 멀티플을 받죠. 우리는 거기서 페이지를 가져와 우리 기술 프랜차이즈에 맞는 비즈니스 모델을 만드는 중입니다.

이 기술 프랜차이즈는 환상적이에요. 세상 거의 모든 기술의 기반이고, 매우 스케일러블하고, 어렵습니다. 우리는 그 위에 고객의 비즈니스 모델과 더 잘 정렬되는 모델을 만들고 있고, 수요뿐 아니라 그 수요의 경제성에 대한 가시성이 더 커지고 있어요.

NBM 변혁에 대해선 더 얘기하겠지만, 작년 2월 Analyst Day로 잠깐 돌아가죠. 그때 NAND 산업은 여전히 약간 oversupplied 환경이었어요. 당신은 그날 무대에서 "수요가 공급을 넘어설 것, 인플렉션이 일어날 것"이라고 못 박았어요. "'25년 하반기에 인플렉션이 발생하고 '26년 내내 undersupplied 상태가 계속될 것"이라고. 정확히 맞았죠.

같은 모자를 쓰고, 같은 크리스털 볼을 들고 보면, '27년을 지나가는 동안 supply-demand 환경은 어떻게 보이나요?

좋은 말씀 감사합니다. 우리는 어마어마한 양의 작업을 합니다. 시장을 매일 관찰하는 사람들에게 큰 존경을 표하지만, 우리는 매일 시장 안에 있어요. 고객들과 얘기하고, 다이내믹을 이해하고, 자체 supply-demand 모델을 구축합니다.

2월에 우리가 무대에 올라 회사를 런칭했을 때, 우리는 매우 명확한 관점을 가지고 있었어요 — 시장이 하반기에 인플렉션할 거라고. 그 후 회의론이 좀 있었지만, 괜찮았어요. 우리는 우리의 확신을 가지고 실행했고, 그게 맞았죠. 그리고 우리는 여전히 같은 수준의 확신을 가지고 있습니다. 이 시장이 오랜 기간 undersupplied 상태로 유지될 거라고 봐요.

매우 다이내믹한 시장입니다. 그때 우리는 "'26년 말까지"라고 말했어요 — 그게 우리가 가지고 있던 가시성이었거든요. '25년 2월 시점에선 '26년 말은 멀게 느껴졌지만, 우리는 확신을 가지고 있었어요. 그리고 지금 우리는 '27년 말까지 같은 수준의 확신을 가지고 있다고 말할 수 있습니다.

그 기간을 활용해 우리가 할 일은 — 첫째, 환상적인 제품을 생산하고, 둘째, 비즈니스 모델을 고객과 정렬해서 상호 이익을 위해 오랜 기간 비즈니스를 예측 가능하게 끌어가는 겁니다.

NBM, 즉 고객과의 멀티 년 계약은 회사 스핀아웃 이후 전략적 변혁의 중심부입니다. 5개의 멀티 년 공급 파트너십을 사인했고, "committed supply for customers, committed financials for Sandisk, backed by firm financial guarantees"로 묘사하셨죠. 가장 긴 계약은 5년. 더 중요하게, FY'27 비트의 1/3 이상이 이 firm commitment로 커버됩니다.

먼저, 이 대화가 어떻게 펼쳐지는지 — 첫 대화부터 사인까지의 전형적인 고객 여정과 시간 등을 설명해주실 수 있나요?

네. 대화는 고객들과 매우 윈-윈 관계입니다. 대부분의 경우, 고객들이 우리에게 다가옵니다. 그리고 그들이 가장 먼저 묻는 단 하나는 — "공급을 보장해줄 수 있나? 가격이 아니라, 우선 공급을 보장해줄 수 있나?"입니다.

이 대화들은 시간이 걸려요. 분기 단위 구매가 아니라 막대한 자금이 걸려 있으니까. 그래서 고객의 니즈를 깊이 이해하기 위한 긴 대화를 거칩니다.

대화는 "몇 년치 커밋먼트를 할 의향이 있나?"로 시작합니다. 일부 고객은 3년이 편하고, 일부는 5년이 편해요. 가시성이 낮은 고객은 작게 시작하길 원하고요. 현재 대부분의 대화는 "더 길게 가고 싶다, 다만 그 시점에 가시성이 없다"는 것입니다.

두 번째 대화는 "비트는 몇 개를 사겠나?" — 일반적으로 보면 조달팀이 자기 엔지니어링 팀이 듣는 것보다 약간 더 보수적이에요. 이 협상을 거칩니다. 우리가 원하는 중요한 특징은 — 우리가 베팅하는 대상이 "전략적이고 위닝하는 고객", 즉 우리가 생산하는 비트보다 더 빨리 성장하는 고객이라는 점입니다.

그래서 mid-teens보다 빨리 성장하는 고객 — 우리 비즈니스에서 더 큰 비중을 차지하게 되는 고객. 그리고 가격 대화입니다. 우리는 현재 가격을 얘기하는 게 아니에요. 우리에게 말이 되는 가격, 그들에게 말이 되는 가격을 얘기합니다.

단기에는 대부분 fixed로 정의합니다. 미래로 갈수록 일부 variable 컴포넌트가 있어요. 거의 floor와 ceiling 컨셉으로 — floor는 우리에게 매력적이고, ceiling은 더 매력적인. 이렇게 하는 이유는, 5년 후 가격이 어디로 갈지 모르니까요. 가격을 픽스하면 누군가는 불행해질 거예요. 가격이 올라가면 우리는 테이블에 돈을 두고 온 거고, 떨어지면 고객이 불행할 거고.

그래서 우리는 양쪽 모두 그 변동성의 일부를 캡처하도록 했어요 — 100%가 아니라 (계약을 사인했으니까), 일부.

마지막 컴포넌트는 — 고객이 어떤 이유로든 워크어웨이하면, 우리가 매우 좋은 위치에 있는 재무적 보증이 필요합니다. 그래서 우리는 워크어웨이 시 펀드가 우리에게 흐르도록 명확히 정의된 금융 도구를 협상해왔어요. 펀드는 우리에게 있거나, 제3자 금융기관에 있고, 기준은 사전에 결정되어 있습니다. "클린업"이라는 컨셉으로 생각하면 — 처음부터 명확히 정의돼서 "노 로 슈트, 노 디스커션, 매우 단순한 절차"입니다.

5개 NBM 누적 lifetime value가 $42B인데, 어닝 이후 추가 사인이 있었나요? 누적 NBM 총 가치와 FY'27 비트 커버리지 비율은?

몇 주 뒤 어닝 콜에서 업데이트 드릴게요. 지금은 약간 일러요. 어닝 콜이 막 끝났으니까. 다만 말씀드린 대로 추가 고객들과 활발한 협상 중이고, 여러 엔드 마켓에서 대화 중입니다.

사인된 NBM 또는 진행 중인 협상에서 — 데이터센터, 엣지/클라이언트, 컨슈머 — 엔드 마켓별 폭은 어떻습니까? 그리고 NBM 사인 안 한 고객의 전형적 사유는?

세 개 엔드 마켓 중 — 이 NBM은 컨슈머에는 실제로 적용되지 않습니다. 그건 다른 종류의 비즈니스예요. 우리는 그 비즈니스를 사랑하고, 계속 끌어갈 거예요. 하지만 NBM은 거기 적용 안 됩니다. 데이터센터와 엣지/클라이언트 두 마켓에서 활발히 대화 중이에요.

몇 마디 보태죠. 우리는 이게 매우 중요하다고 봅니다. 장기 가치 창출에는 다양성이 큰 부분이에요. 우리는 어떤 마켓도 떠나지 않을 거예요. 전체 포트폴리오에 고객을 두고 싶어요.

훌륭한 컨슈머 비즈니스가 있고, 훌륭한 엣지/디바이스 비즈니스가 있어요 — 거기서 매우 큰 점유율을 가지고 있죠. 데이터센터에서도 이제 월드 클래스 제품을 가지고 있고요. 이 계약들 사이에 — 우리의 욕망은 다른 만료 시점을 갖는 것입니다. 모든 게 동시에 끝나는 걸 원하지 않아요. 다양성, 포트폴리오 이론이 필요합니다. 다른 엔드 마켓을 원합니다. 그게 회사 내부 엔진을 돌리니까.

일부 고객은 이 모델에 옵트-인할 준비가 안 됐어요. 괜찮습니다. 우리는 환상적인 고객들을 보유하고 있고, 모두가 놀라운 회사들이에요. 이 모델이 그들에게 맞지 않으면 괜찮아요. 분기별 협상을 하는 비즈니스 부분도 유지할 겁니다. 일부 고객은 그 정도로 크지 않거든요 — 환상적인 비즈니스를 하는 긴 꼬리의 고객들.

하지만 명확히 — 분기별 협상으로 남는 비중은 줄어들 것이고, 그게 좋은 일입니다. 우리가 원하는 건 우리 포트폴리오의 큰 부분이 — 수년 후의 경제성을 이해하는 — 그래야 우리가 추구하는 세 가지(공정한 리턴, 사이클리컬리티 완화, 성장)가 다 정렬되니까.

여전히 세상엔 리세션이 있을 거예요. 변화도 있을 거고. 문제는 우리가 어떻게 응답하느냐 — 우리는 매우, 매우 다른 위치에 있을 거예요. 응답할 능력이 — 훨씬 더 유연하게.

강한 가격 환경과 마진 확장 덕분에 cost-down에 시장의 주목이 줄어들었지만, NBM 협상에서 cost-down 가정은 여전히 중요할 텐데요. low-teens 연 cost-down 프로필이 여전히 유효합니까?

네, 우리는 항상 cost에 집중할 거예요. 그게 우리 일이고 계속 끌어갈 겁니다. Cost-down은 이전보다 적어요. 그리고 솔직히, 우리가 고객과 대화에 집중하고 싶은 곳이 아니에요. 그건 우리가 만드는 가치, 그들이 우리 제품으로 만드는 가치에 관한 것입니다.

고객은 신경 안 쓰지만, 경제성을 생각할 때 당신은 팩터로 잡아야 하지 않나요?

맞습니다. 우리가 사인한 딜들이 가이드한 GM과 일관된다고 말씀드렸을 때, 모든 현재 cost 구조와 우리가 보는 모든 것을 다 팩터해서 그렇게 말한 거예요. 그래서 그건 들어가 있어요. 다만 cost 자체에 대해선 얘기 안 합니다.

지난 1.5년 중 제게 가장 흥미로운 것 중 하나예요. 회사 런칭할 때 무대에서 "cost-down 얘기 그만하겠다"고 했어요. 다른 어떤 산업에서도 자기 cost를 공개하는 산업을 본 적이 없거든요. 이 비즈니스는 cost 측에서 운영돼왔어요 — "cost를 낮추면 경제성이 작동한다." 우리는 그 얘기를 멈췄어요. 사람들이 묻지 않게 됐고, 좋아요.

가격이 잘 됐기 때문이기도 하지만, cost는 팀의 실행을 반영합니다. Sandisk가 in-class manufacturing tech를 갖는 이유 중 하나죠.

100% 맞습니다. 우리는 이 비즈니스에 R&D 생산성과 TAM에서 어마어마한 양을 가지고 있어요. BICS 로드맵을 수년 앞까지 알고 있어요. 생산성을 늘릴 수 있고, 더 많은 비트를 끌어낼 수 있어요. 거대한 greenfield를 지을 필요 없이 R&D를 통해 생산성을 얻습니다. 그리고 그 추가 공급은 더 낮은 cost로 옵니다.

모든 비즈니스가 더 많은 생산성을 끌어냅니다. 그게 우리 일이에요. 우리는 다른 사람들이 갖지 못한 큰 레버를 가지고 있어요 — 생산성 향상이 성장도 끌어내는 레버.

여전히 매우 집중하고 있어요. 그저 더 이상 비즈니스를 그렇게 운영하지 않는 것뿐. 과거엔 "cost만 낮추면 무한 탄력성이 있고, 모두가 돈을 번다"는 식이었어요. 그게 진실이었던 적이 없는데도. 아마 2D 시대엔 맞았을지 모르지만, 3D 시대엔 절대 맞지 않았어요. 이제 우리는 — 기술의 본질적 가치를 인정받고, 공급 디시플린을 유지하고, 매력적 수요에 공급을 매칭하는 — 다른 운영 방식으로 가고 있어요.

성능 차별화로 가죠. 멀티 년 계약에 들어오는 의지의 첫 번째 드라이버는 성능 차별화입니다. 데이터센터 엔터프라이즈 SSD 포트폴리오에서 — Sandisk가 WD 일부였을 때와 비교해도 — 팀이 만든 개선이 정말 두드러집니다. 엔터프라이즈 SSD는 NAND 제조 기술뿐 아니라 실리콘 컨트롤러 + 펌웨어/소프트웨어가 핵심인데 — 어떻게 이걸 다 만들었나요?

좋은 말씀 감사합니다. WD 일부였든 별도 비즈니스든, 우리는 정말 인크레더블한 R&D 팀과 IP 포트폴리오를 가지고 있어요. AI가 있는 세계에서 — 가장 흥미로운 기술 — 이 어마어마한 R&D 팀이 새로운 아이디어를 내놓을 수밖에 없죠. 이게 HBF같은 다른 프로젝트들로도 이어지고 있어요 — 시간이 부족해서 다 얘기 못 하지만.

왜 갑자기 엔터프라이즈 SSD 진전이? Sandisk의 큰 아크들을 보면 — Sandisk는 컨슈머 비즈니스가 훌륭했고, WD 시대는 클라이언트에 집중했어요 (SSD가 HDD를 컨트롤하고 있었으니 고객·유스케이스·요구사항을 알고 있었죠). 그 끝부분에 엔터프라이즈 백그라운드의 새 경영진이 왔고, 클라우드의 부상이 두 프랜차이즈에서 일어났어요.

컨슈머에서 인크레더블한 컨트롤러 워크를 한 팀, 그리고 클라이언트에서 인크레더블한 컨트롤러 워크를 한 팀이 — 지난 3~4년에 걸쳐 엔터프라이즈로 이동했어요. 그 프로세스를 3~4년 돌리고, 이 마켓을 어떻게 다루는지 아는 사람들의 집중으로 — 결국 훌륭한 제품들이 나옵니다. 다른 거 잊지 않은 채로요. 누적되는 일이죠.

지금 우리는 — 첫째, 위대한 underlying NAND 기술. JV 스토리, Kioxia와 파트너십. 방금 또 다른 컨트랙트를 사인했어요, 34년까지 갑니다. 그게 unbelievable NAND를 줍니다.

웨이퍼가 팹에서 나오면, 뭘 할까? 이제 인크레더블 팀이 있어요. 컨슈머에서 그레이트 포트폴리오를 만들었고, 클라이언트에서 그레이트 포트폴리오를 만들었고, 이제 엔터프라이즈에서 그레이트 포트폴리오를 만들었어요. 정확히 맞는 제품이 정확히 맞는 시점에 — 시장이 폭발하고, 데이터센터에서 많은 수요가 있고, 차별화된 NAND 기술(wafer bonding, 더 나은 성능), 그리고 새로 출하 시작하는 clean sheet architecture 엔터프라이즈 SSD.

그게 지금 일어나는 일이고, 우리는 그 위에 완전히 새로운 비즈니스 모델을 감싸고 있어요 — 그래서 이 프랜차이즈는 재무 모델 관점에서 앞으로는 뒤와는 매우 다르게 보일 것입니다.

Dave, Luis, 인사이트 감사합니다. 올해 팀의 실행을 계속 모니터링하길 기대하겠습니다.

Harlan, 와줘서 고마워요.